目前行业内一些发展较快的幕墙公司，均配备了一支实力雄厚的设计队伍，个别大型公司设计院人员甚至多达数百人，如何有效地将这支队伍打造成公司的技术王牌，是每个大公司都在思考的问题，然而设计团队的管理与项目管理差异极大，既要注重技术研发，充分发挥设计师的主观能动性，又要能消化公司的各类项目，不是简单粗暴的管理方式就能驾驭，这得从设计师群体的特殊性进行分析。
首先我们必须承认的是，设计师是一个高智商、高学历的群体，他们中的很多人经历了十年寒窗苦读，但毕业后却面临着与理想有着巨大落差的现状，尽管设计师的平均收入远在全国平均线以上，但他们往往处于一种饥渴状态，这取决于设计人员对生活品质的要求与工作性质决定。他们必须不断地为自己充电，才能跟上这快节奏的生活步伐与行业变革，因此导致了他们的生活成本比其他工种要高，相对的，他们的期望薪资也就不会低了。
其次设计人员从事的是带有创造性的工作，这也就意味着大部分设计人员都是非常有独立思考能力的人，有着强烈的主见，往往这类人不会太轻易接受别人灌输的思想，在一些酒店、理发店等服务行业，管理人员惯用的传销式的口号在设计院内是行不通的。
最后是设计人员接触的新鲜事物较多，关注的焦点虽然各不相同，但在这个信息流通高度发达的时代，他们有着超前的敏锐性，能透过一些现象嗅出事物的本质，他们是一个不容小觑的群体，一些设计院负责人惯于采用忽悠的方式去糊弄设计师，往往效果是适得其反的。
综上所述，设计师是一个极其复杂的群体，他们对于薪资要求较高，具有独立的品味与思考能力，并且对政策的敏感度极高，要管理这样一个群体，并不是任何一个人可以胜任的，许多公司在设计院管理人员的选拔上过于轻率，导致设计部门往往是很多公司的短板。在对人员进行管理只是其中一个环节，对于梯队建设、图纸审核、日常纪律管理、财务报销制度、设计成果考核、时效管理、收款进度、售后回访、项目开发、外单位配合等均是设计院领导所需考虑的问题，能否高效解决这些问题，是设计院能否高效解决技术问题并且持续盈利的关键。
一、我国幕墙设计院现状
现状一：
在很多知名的幕墙公司，设计院在公司的地位往往并没有像其他行业的技术研发人员那样受到尊重，甚至仍然处在一个比较低端的重复性劳动的状态，当一个项目出现问题时，其他部门的第一反应并不是找设计部解决问题，而是首先将事件的责任推给设计部，而设计人员在长期从事缺乏创造性的工作状态下，设计团队的竞争力将越来越走下坡路。
现状二：
许多号称能自负盈亏的大型幕墙设计院，在分摊完办公成本与经营成本后，实际上利润岌岌可危，其拥有庞大的设计队伍，在市场状况持续升温的时候能维持其正常运作，一旦受到政策或者市场的波动，往往业绩惨不忍睹，为了营造其逆势上扬欣欣向荣的局面，往往还会打肿脸充胖子，该类设计院前景黯淡。
现状三：
著名的幕墙设计专家杜东新老师曾在其著作《再论建筑装饰（词条“建筑装饰”由行业大百科提供）装修行业设计与施工的彻底分离D论设计与施工假分离的危害》中形象地将现阶段从事幕墙设计的群体分为以下几类，并对不同群体的优劣进行了分析。
从表1我们不仅可以解读到设计从业群体中各自的优劣点，同时我们也不难分析，在这些表中，真正能实现高额利润的，往往是顾问咨询公司与建筑设计院以及个体从业者，而那些幕墙装饰设计企业还处于温饱线上，究其原因，其他三类人员均是依靠设计服务来生存的，是没有退路的一项工作;而幕墙及装饰设计企业，则是依附于施工的，很多公司提出免费设计的口号，只为承接业务铺垫，试想在这样的工作环境中，是很难有经费去支持设计部门的研发与创新的，而一个不盈利的部门在公司不受重视也是可想而知的。
现状四：
个别发展较为迅猛的幕墙设计单位，虽然合同额高得令人惊讶，但细究其实际的回款率，则会发现收款状况非常堪忧，许多项目已经达到竣工验收的阶段甚至已经交付使用，但设计费却只收到极少数的比例，一些对法律较为淡薄的管理者，在签订合同时的草率决策，或者在作图过程中的无底线配合，滋长了甲方对设计资源的掠夺，直接导致大量坏账的产生。
现状五：
部分大型幕墙设计院，配备了大量设计人员，但其效率及其低下，过于注重表面文章，每次投标动不动上千张图纸，仔细一翻却发现内容空洞大量重复，到了实际施工图阶段，单个项目参与人员大多十来人，而项目进展则及其缓慢。
现状六：
有些比较注重研发的幕墙设计院，每年划拨大量经费对于新技术的开发，并且确实收获了不少专利，但在实际运用中这些专利因缺乏实用性而被拒之门外，甚至有不少甲方在招标文件中明确规定，为了保证施工标阶段的兼容性，不允许采用任何设计单位的专利技术，这使得大量科研经费打了水漂，大量无用的专利成为废纸一张。
二、幕墙设计院内部管理
以上现状在行业内均比较普遍却又极不正常，对于企业发展或许阻碍不大，但对独立核算的设计院来说每一条都是非常致命的，因此如何避免以上情况，是设计院内部管理的重中之重。
1.团队建设
设计院的层次与技术人员的水平是成正比的，一个不重视团队建设的设计院，即使拥有再雄厚的财力，也无法完全依靠技术层面的口碑获得市场，而打造一支具有战斗力的团队，需要有一个极有眼光的领头人，一头狮子带领一群羊能打败一只羊带领的一群狮子，就是这么个道理。
在一个设计院中，院长的水平与眼界决定了设计院的层次，院长需要建立一个梯队鲜明的设计队伍，这支队伍包含各种水准、各有所长的人才，在发展的初期，对于人才的录用是不拘一格的，但必须保证这一团队是不存在短板的，幕墙设计涉及到多个专业，既有结构力学方面的，又有机械铸造方面的，同时还需要兼具建筑学、美学方面的功底，一个成熟的设计团队，以上专业的人才都需要具备，既能快速地将设计图纸完成，也能通过内部审核发现自身缺陷，避免错误的图纸流出造成对公司的负面影响。 就幕墙设计院而言，常规的幕墙设计图纸，基本上不存在技术壁垒，所不同的只是是否用心去钻研，但在一些非常规的项目中，则不同设计院的水准就高下立判了，例如单元式幕墙、双曲面幕墙、复杂结构的计算等，对于大多数公司而言只知其然而不知其所以然，故而要想在众多的幕墙设计公司中脱颖而出，这类技术人员是必须配备的。
但是很多公司也为此走上了误区，认为高薪聘请一位甚至多位工作几十年的知名专家，就能解决一切问题。真正有利于企业持续发展的，还是以自主培养人才，以完整的晋级体系和人才培养计划，让员工通过学习，积累经验，从而通过公司的考评，提升公司的整体技术实力和个人薪资待遇。
2.人才培养
前文所述，组建一支比较全面的设计团队，需要懂得多个专业的知识，但出于成本考虑，往往需要一个人身兼多项技能，然而人无完人，一个新人要成为多面手，需要走漫长的道路，以传统的“帮、传、带”的方式，从实践中汲取经验的方式虽然能使得知识更为巩固，缺点是进展太过于缓慢，因此许多公司都成立有培训部门，专门负责员工的各项技术的培养。
一般公司比较热衷于聘请行业内的专家，事实上大部分专家由于对于本专业研究程度极深，虽然成果斐然，但很难在极短的几个小时内将钻研了几十年的经验有效地分享，只能传授一些放诸四海而皆准的道理，听起来似乎令人敬佩，等到用到实际工作中，却还是无从着手。也有公司会请材料商上门介绍材料的特征，然而出于对公司产品的销售目的，材料商介绍的内容也往往以品牌推广为主，真正涉及到技术上的还是需要根据实际工作具体对待。
因此人才培养的前提必须是明白员工的需求，针对不同员工在工作中的困惑，从最基层发掘能解决这些困惑的人。在设计院中，很多主设计师、设计所长都具备解惑的能力，稍加培养，都能担当起讲师的职责，尤其是在幕墙行业流动性比较大的这几年，许多大公司的人才流失非常大，他们带走的技术成果也极大地推动了其他公司的技术力量，由他们负责授课，更具有针对性，公司只需要定期搜罗近段时间工作中常出现的问题，由专人负责解决问题、整理课件，便可一次性解决大部分人的困境，从而使得设计院整体技术大幅度的提升。
3.薪资福利
不论任何一个行业，尽管没有约定俗成的薪资标准，但市场往往就是一杆秤，通过供需关系，能轻易地得出不同水准的人才能获得相应的报酬。但各个设计院在招揽人才时常常含糊其辞，无法明确给人以答复，甚至有的品行比较恶劣的公司，以忽悠的方式欺骗设计师，以达到其降低管理成本的目的，这样的公司不在少数，每年在联合幕墙论坛上批判企业、发布讨薪的帖子数不胜数，不少设计师戏称幕墙行业“维权基本靠网络”，给很多公司带来了极其恶劣的影响。
笔者认为，对于设计行业而言，由于前期背景调查的工作难度较大，很难全面评估一名设计师的真正水准，因此过高或者过低开具薪水待遇都是不客观、不持续的，只有在双方都能接受的平衡点上，才能真正长久地建立劳动关系。对设计师来说，统计一年总收入的方式是按年薪来计量的，而就企业而言，年度的总开支也是可以一年一计的，因此年度总收入的水准是最能平衡双方的争议，而不是生硬地以月薪来定义。既然以总年收入的方式计算，则设计人员的薪资可进一步细分成补贴、福利、底薪、提成、奖励等板块，固定的收入板块包括补贴、福利和底薪，用以保障设计人员的基本生活和日常开支，提成和奖励则可以有效评估设计人员的真正能力，是一个弹性的计酬方式，能力强、勤快的设计师必然能享受多劳多得的成果，能力弱、懒散的设计师必然获得的收入会低很多，这样有效规避了企业在人员薪资方面由于个人素质造成的损失，客观地评价了设计师的能力。底薪是针对个人的年限与从业经验评估的，而补贴和福利则覆盖面更广，针对全体员工。据调查，福利制度是吸引人才的重要因素，很多设计师在跳槽时首先会考虑面试公司是否双休、是否交社保、是否交公积金、是否有年休假等，而科学规范的福利制度也是保持人员稳定性的方式之一。
4.部门规章
没有规矩不成方圆，一整套完整的制度体系不仅能有效约束所有人的行为规范，更能提升工作效率。制度在订立之初必须严格审核，多方比较，避免出现漏洞，一旦公布，不可朝令夕改。对于一些原则性的问题，必须有及其严厉的措施，相对的，有罚必有奖，在设计师为公司做出较大贡献时，相应的奖励制度需要及时体现。许多幕墙设计院对于惩罚制度极为苛刻而奖励制度刻意淡化，造成制度的不公平性，难以令人信服。合理的规章制度往往是能很好地引导员工往良性的方向发展，而不是带有抵触情绪得被动约束，例如提成制度、报销制度，必须顺应当前市场行情，合情合理才能更有效地执行。
同时，规章制度也并非一成不变的，在行业规范、经营模式发生变动或者制度本身出现致命漏洞时，需要及时作出相应调整。
5.人性化管理
作为管理人员，在有效执行部门规章的同时，还需要让管理工作更具有人性化。
笔者曾考察过阿里巴巴等多个知名企业总部，发现里面的员工对于工作的热情非常高，反观大部门幕墙设计院，在对待工作的态度上仍然是当成一种谋生的手段，而设计作为一个创造性比较强的工种，如果不带着热情去工作，很难有出色的成果。这值得管理层的深思，是否在对员工的关怀上能更进一步，例如在公司增设休息室、吸烟区，提供免费的茶水、咖啡、点心，恶劣天气可放假等，在工作、生活上给予更多的关怀，让设计师没有后顾之忧地投入到事业中去。
6.与时俱进
纵观中国幕墙行业这三十年来的发展，许多公司崛起，也有许多公司沉沦，有的公司持续排名前列，成为行业的龙头老大，有的公司则只是昙花一现。大浪淘沙，适者生存，许多工艺被淘汰，许多新的技术兴起，作为设计院，必须有敏锐的洞察力，及时感受市场、政策的变动并做出相应的准备。
行业的变革往往是突如其来的，让那些措手不及的企业瞬间一蹶不振，因此需要时刻保持清醒的头脑，站在时代的高度去思考问题，避免墨守成规，闭门造车。 以幕墙设计软件为例，早期在没有CAD的时候，人们都是拿着比例尺一笔一划地绘制图纸，效率极低，需要大量人力资源，当CAD普及的时候，许多人双手得到了解放，也使得更多的人因此失业，时至今日，BIM技术的推广使得幕墙设计人员需要担当起更为重要的角色，Rhinoceros软件的普及解决了CAD对复杂结构的幕墙表达能力，让数据更为清晰，Revit软件的应用则进一步让幕墙设计可视化的效果更明显，设计工作更具有前瞻性，降低了绘制加工图的门槛，解放了大量人力，而catia软件的应用，则紧密地将设计与投资估算、型材加工、项目管理等环节结合起来，让幕墙设计工作数据化。正如潘石屹所述，“BIM技术就是在工地建房子之前把房子在电脑上面建一遍，发现问题及时修改，这种技术的采用将会对建筑质量的提高、成本的降低、缩短建设的周期起到非常大的作用。”在幕墙设计领域，BIM技术已然在悄无声息地改变着我们的思维与工作方法。
坊间曾有传闻，UBER宣布进军建筑设计市场，不论这个传言是真是假，无疑是给业内广大的同行们一个警示，如果我们欠缺创新意识和与时俱进的精神，那些外来的企业终有一天会以迅雷不及掩耳之势跨界将我们挤出（词条“挤出”由行业大百科提供）市场，正如曾经盛极一时如今在手机市场举步维艰的诺基亚一样。
7.任务安排
评估一个设计团队的价值，往往可以通过一些直观的数据来分析，比如项目的消化率，年产值、设计施工的转化率，客户的满意度、回款率等。而一个高效的团队，在任务安排上，必须科学合理，既要保证设计工作有充足的时间，又能灵活地穿插其他工作的开展。
在每一个项目开展之初的第一个工作日，首要工作便是工作计划，一般刚入行的设计师对于手头工作往往是没什么头绪的，采用走一步看一步的工作方法，无法有效地控制项目时间，往往前期做得较为懒散，到了最终交图的时间匆匆忙忙加班完成，设计成果可想而知，这样的工作状态下不仅无法保证图纸质量，当有其他项目需要穿插或者修改时，更是容易让人猝不及防，导致一些极小的改动引发连锁的困境。
正确的方法是每个项目都需要单独制定一个工作计划表，(表2)具体到每个环节的完成时间并预留调整时间，留有一定的提前量，方便内部审核。这个工作计划不仅是鞭策内部员工，当某个环节时间滞后时可以自觉提高进度，也便于跟甲方明确工作关系，责任落实到位。
同时项目工作计划也是整体工作计划的一个环节，利用各个项目的完成时间与开始时间之间的时间差、与等待甲方反馈的时间差，可穿插其他项目的调整工作，根据各个设计小组的特长安排不同类型的项目，达到人尽其才的效果。
通过调整安排各个项目的工作计划，可大幅度缩短设计周期，减少等待时间与无用功，保障每周都能享受到双休的待遇，只有在员工有充足的休息时间，劳逸结合，才能以最佳的状态投入到工作中去。许多公司开展工作欠缺计划，每每遇到棘手的事情或者紧急的情况就焦头烂额，粗暴地以强迫加班的方式让设计师加紧工作，这其实是一种饮鸩止渴的行为，只会形成恶性循环，让工作效率越发低下，是不可取的。
8.业务开展
业务是所有幕墙设计院生存的根本，业务稀缺的情况下往往会使得内部人心涣散，久而久之必然会引发一系列的问题。大部分设计院都依赖于公司下发任务，不具备对外承揽业务的能力，或者只有少数领导能对外接业务，大部分人则被关在公司内部埋头画图。
过于依赖公司下派的任务，往往使得设计院不具备独立生存的能力，由此也导致其在公司的地位低下。
常规的经营模式笔者不在此赘述，笔者认为一位合格的管理者，一定会充分挖掘每个设计师的潜能与人脉资源，合理利用设计师的个人品牌效应，推广全员营销的理念，鼓励设计师对外承接业务，支持其工作开展，并提供一定的奖励。在这样的政策刺激下，会有更多的设计师努力对外宣传公司的设计能力，从而形成良好的口碑。
9.设计报价
幕墙设计费的低廉一直是行业诟病，但很多人一面痛骂同行报价混乱的同时一面仍然以低价竞标，尽管行业协会也曾召开会议，并制定了收费标准，然后低价竞争的情况仍然屡禁不止。
由此可见目前的市场环境是处于饥渴的一种状态，在实现微利的情况下就能让大量的幕墙企业趋之若鹜，尽管明知道是一种不可取的行为，但仍无法割舍。笔者认为，任何的市场行为都是由价值体现的，设计单位有的报价3块/平方米，有的报价30块/平方米，价格看似差异巨大，实际上与最终成果是成正比的，价格越低，往往图纸深度越低，投入人力与精力越少，最终低价的苦果只能由业主单位来品尝。
因此报价的高低并不是项目中标的最终因素，幕墙行业早已脱离暴利的时代，合理的报价才是最能打动甲方的，如何通过报价文件体现设计单位的专业性，是一个值得思考的问题。
以上表为例，幕墙收费的程度可根据甲方的需求自主选择，自行搭配，既保证了设计内容的完整性，也维护了甲方的利益，在备注栏中全面地诠释了相应工作的内容，有利于双方的理解，最终的报价是在甲方选择后组成，可作为合同的一部分。
10.项目收款
在过去的一年，对于各大设计院而言都是非常艰难的一年，大量的公司裁员达到了10%以上，困扰各大设计单位的不仅仅是项目来源，更多的是收款的问题。
尽管在设计之初双方都会签订相对严谨的合同，然而在实际操作中，往往设计方将图纸等技术资料移交后就很难将剩余款项收回，久而久之形成大量的烂账，成为企业运营巨大的负担。
个人认为，在项目收款方面，需要多种渠道维护设计方的权益：
(1)合同管理
在签订合同之初便约定付款节点与比例是大部分公司都会去采取的方式，然而很多付款的节点设置得极为不合理，尤其是在移交电子版图纸后或者图审结束后，往往这个时候是甲方违约成本最低的时间段，因此建议将付款节点设置在移交电子版之前，或者仅遗留少量比例的设计款在该节点之后。 (2)技术控制
很多人担心在图纸外发之后便失控了，甲方因此有恃无恐，不再履行合同条款，这种情况可以从技术层面加以杜绝：可将外发文件以不可编辑的版本发送，通过软件锁定等方式，限制其复制、黏贴、编辑、打印、截图等功能，使其在产生违约念头的时候有所虑。
(3)多方催款
从设计院管理层到业务员到设计师，各个层面均可以对外起催款作用，通过将个人利益与回款率捆绑的管理方式以提升个人的催款积极性是一种比较可靠的内部管理方式。
(4)法律手段
在经过各种渠道的催款后无法得到返馈，则可以断定该单位已无履行合同条款的能力或意向，可通过法律手段进行解决。一般大型公司都会配备法务部，也可与律师事务所形成合作关系，由律师事务所代为出具律师函，以达到一定的威慑力。
11.经验总结
经验总结会议是每过一个阶段必须进行的一次内部会议，通过讨论的方式，可以总结前一工程所存在的缺陷与优点，取其精华，弃其糟粕，作为下一个项目的宝贵经验，任何一个失误对于项目的亲历者来说将是一个教训，而对于其他设计小组的人而言则是可以规避的前车之鉴。
经验总结会议是多方面的，不限题材，既可对技术上进行总结，也可对管理上进行总结，任何一个在实践过程中发生的小插曲，都能为所有人带来启发，通过每个项目的经验总结，可使得内部人员得以大幅度得提升，在遇到类似问题时可游刃有余地将其解决。
12.客户回访
许多公司在完成一个项目后往往就将主要精力投入到下一个项目中去，往往忽视了前一个项目的反馈，事实上甲方的眼光往往更容易发现自身的不足，在项目完工后适时地向客户做出满意度调查，既可及时发现工作上的缺陷并加以改进，也可使得甲方认为受到充分的尊重，为下一轮的合作提供可能，更可进一步了解团队内成员的优缺点，在接下去承接的工程中得到改进。
客户回访的形式多种多样，可亲自回访，也可电话回访，如有条件的话可邀请客户填写《满意度调查表》(表4)，对设计工作进行评分，通过数据能将内部问题反映得更为直观。
三、小结
随着中国城镇化率超过50%，房地产的井喷式开发时代已然结束。房地产业进入一个转型期：从过去的粗放式开发模式到现在的精细化开发模式的转变。过去粗放式的开发模式追求的是低成本、规模大、见效快，而为其服务的幕墙设计企业为了适应其粗放式开发的模式，不得不靠人海战术，大规模扩招，靠设计团队规模取胜。而在精细化开发的模式指引下，设计企业越来越需要精兵强将。许多拥有数百人的大型幕墙设计院为此需要做出相应的调整。
然而不论幕墙设计院的规模有多大或者多小，管理始终是设计院进步的重要手段，既要保持内部上下一心，团结一致，又要保证外部资源源源不断，安全可靠，同时将运营风险降至最低，稳定地渡过行业的低谷期。